Kỹ năng quản lý đội nhóm và cách tôi dạy học viên luyện từng mảng một

Có lần tôi được mời vào xem một phòng kinh doanh tám người, ai cũng có thành tích riêng đáng nể. Vậy mà doanh số cả phòng ba quý liền chỉ ở mức trung bình. Ngồi họp với họ một buổi là thấy ngay: tám người chạy tám hướng, khách của người này người kia giành nhau, thông tin giá về tới người cuối cùng thì đã cũ hai ngày. Không ai kém. Chỉ là không ai nối họ lại.

Chỗ hụt đó chính là kỹ năng quản lý đội nhóm. Nghe rộng, nhưng khi dạy tôi luôn chẻ nó ra từng mảng nhỏ, vì người học chỉ tiến bộ được khi biết hôm nay mình đang tập cái gì.

Quản lý đội giống làm huấn luyện viên hơn làm bảo vệ

Học viên mới lên quản lý hay hiểu nhầm việc của mình là canh chừng: ai đi muộn, ai làm sai, ai chưa nộp báo cáo. Canh chừng thì cũng cần, nhưng nếu chỉ có vậy bạn đang làm việc của người bảo vệ cổng. Huấn luyện viên đội bóng thì khác. Ông ấy không ra sân đá thay ai, nhưng ông chọn người, xếp vị trí, sửa từng động tác lúc tập, và chịu trận khi đội thua.

Có một nghiên cứu tôi hay nhắc trong lớp. Google từng làm dự án Project Aristotle để tìm xem vì sao có đội làm tốt hơn đội khác, và yếu tố nổi lên rõ nhất là an toàn tâm lý (psychological safety, cảm giác trong nhóm mình dám hỏi, dám nhận sai mà không bị bẽ mặt). Kết quả đó không có nghĩa là cứ dễ dãi là đội sẽ giỏi. Nó có nghĩa là một đội mà ai cũng giấu lỗi thì người quản lý luôn biết tin xấu muộn nhất.

Hiểu đúng vai trò rồi, mình mới chia ra để luyện.

Tôi chia kỹ năng quản lý đội nhóm thành sáu mảng

Sáu mảng này không phải lý thuyết gì cao siêu, chỉ là cách tôi gom những câu hỏi mà một trưởng nhóm phải tự trả lời mỗi tuần. Bảng dưới là thứ tôi phát cho học viên ở buổi đầu tiên, cột cuối là bài tập về nhà.

Đừng cố luyện cả sáu cùng lúc. Chọn mảng có triệu chứng rõ nhất ở đội mình, tập vài tuần, rồi mới chuyển.

Định hướng: đội đang đi đâu, và vì sao

Mục tiêu công ty thường được viết bằng ngôn ngữ của ban giám đốc, kiểu “tăng thị phần khu vực phía Nam”. Nhân viên đọc xong không biết sáng mai mình làm gì khác đi. Việc của trưởng nhóm là dịch câu đó ra ngôn ngữ của đội: tháng này mình mở thêm bao nhiêu đại lý ở Bình Dương, ai phụ trách, cần phòng kế toán hỗ trợ gì. Tôi hay ví như người dẫn tour. Khách không cần biết cả lịch trình năm ngày, nhưng họ cần biết sáng nay xe chạy lúc mấy giờ và mang theo gì.

Giao việc: không ai giống ai

Cùng một việc, giao cho người mới vào và giao cho người đã làm năm năm phải khác nhau. Paul Hersey và Ken Blanchard gói ý này vào mô hình Situational Leadership (lãnh đạo theo tình huống): người còn non cần được chỉ từng bước, người vững nghề cần được trao quyền và để yên. Lỗi tôi gặp nhiều nhất là trưởng nhóm dùng một kiểu cho tất cả. Kèm sát người giỏi thì họ thấy bị coi thường. Thả lỏng người mới thì họ chìm.

Một lệnh giao việc tử tế nên trả lời được: kết quả trông như thế nào, hạn khi nào, có gì trong tay, được tự quyết tới đâu. Thiếu câu cuối, bạn sẽ thành điểm nghẽn mà không hiểu vì sao.

Phản hồi và kèm cặp: nói sớm, nói riêng, nói cụ thể

Đây là mảng mà gần như học viên nào cũng né. Ngại nói, sợ mất lòng, nên để dồn tới kỳ đánh giá cuối năm, lúc đó vấn đề đã khó gỡ. Tôi dạy họ giữ nhịp one-on-one (buổi nói chuyện riêng định kỳ giữa quản lý và từng thành viên), mỗi tuần hoặc hai tuần một lần, chừng 15–30 phút. Đều đặn quan trọng hơn độ dài.

Trong buổi đó, nếu muốn dẫn dắt người kia tự tìm cách gỡ, bạn có thể dùng khung GROW mà John Whitmore phổ biến: mục tiêu (Goal), thực trạng (Reality), các lựa chọn (Options), và cam kết làm gì tiếp (Will). Bốn câu hỏi, không cần giáo trình. Khen thì khen trước mặt mọi người, còn góp ý thì để riêng hai người với nhau.

Ai muốn đặt sáu mảng này vào bức tranh rộng hơn, xem từ trưởng nhóm lên trưởng phòng hay giám đốc thì đòi hỏi thêm những gì, có thể đọc bài cái nhìn tổng thể về nghề quản lý điều hành tôi viết trước đây.

Xử lý va chạm: cãi nhau chưa chắc đã xấu

Bruce Tuckman mô tả một nhóm thường đi qua các giai đoạn hình thành, sóng gió, ổn định rồi mới vận hành trơn tru (forming, storming, norming, performing). Tôi thích mô hình này vì nó cho người quản lý mới một liều an ủi: đội mình đang cãi nhau không có nghĩa là mình thất bại, có khi đội đang ở đúng giai đoạn thứ hai.

Cái cần sợ là va chạm cá nhân kéo dài mà không ai đứng ra. Cách tôi dạy khá đơn giản. Gặp riêng từng bên để nghe họ kể, đừng phán gì vội. Tách chuyện công việc ra khỏi chuyện ai ghét ai. Rồi ngồi chung, thống nhất một cách làm cụ thể, hẹn hai tuần sau xem lại. Ba bước không khó, khó là kiên nhẫn và công bằng suốt cả ba.

Giữ lửa: mỗi người một mồi lửa riêng

Lương thưởng là nền móng, thiếu thì không ai ở lại. Nhưng đủ rồi thì nó không làm người ta cố thêm. Người này muốn được học việc mới, người kia muốn được giao khách khó để chứng tỏ, người khác lại chỉ cần được về đúng giờ đón con. Một trưởng nhóm biết mồi lửa của từng người là đã đi được nửa đường. Câu hỏi trong bảng ở trên nghe hơi ngây ngô, nhưng hỏi thật lòng thì câu trả lời thường làm bạn bất ngờ.

Chưa có chức danh vẫn luyện được

Tin tốt là không mảng nào cần đợi được bổ nhiệm. Bạn có thể xin dẫn một dự án nhỏ liên phòng ban, kèm một bạn thực tập, hay tổ chức buổi chia sẻ nội bộ hàng tháng. Mỗi việc như vậy là một sân tập: được giao việc cho người không phải cấp dưới mình, được góp ý cho người không bắt buộc phải nghe mình. Thật ra đó là bài khó hơn quản lý chính thức.

Sau mỗi dự án, tôi khuyên tổ chức một buổi retro ngắn để cả nhóm nói cái gì chạy được, cái gì không, lần sau đổi gì. Luật chơi của buổi đó là không đi tìm người có lỗi.

Về sách, hai cuốn tôi hay đưa học viên là “The Five Dysfunctions of a Team” của Patrick Lencioni và “Radical Candor” của Kim Scott. Đọc dễ, nhiều ví dụ. Có điều đọc xong một chương thì thử đúng một ý vào đội mình trong tuần đó, đừng đọc một mạch rồi để đó.

Mấy từ trong nghề

One-on-one là buổi nói chuyện riêng định kỳ giữa quản lý và một thành viên, nội dung do thành viên dẫn nhiều hơn là quản lý.

Retro, viết tắt của retrospective, là buổi nhìn lại sau một dự án hay một chu kỳ làm việc. Dân phần mềm dùng nhiều, nhưng phòng nào cũng áp dụng được.

Micromanagement (quản lý vi mô) là kiểu kiểm tra từng bước nhỏ của cấp dưới. Thường xuất phát từ lo lắng của người quản lý hơn là từ năng lực của nhân viên.

An toàn tâm lý là cảm giác trong đội mình có thể hỏi, nhận sai, phản biện mà không bị trừng phạt hay chê cười.

Bài của Lâm Quốc Việt.