Đánh giá hiệu quả quản lý bằng KPI và OKR mà không biến thành trò chạy số

Nhân viên bán hàng đo bằng số đơn. Lập trình viên đo bằng số tính năng giao đúng hạn. Còn trưởng phòng thì sao? Mỗi lần dạy tới đoạn này, cả lớp toàn người làm nhân sự với quản lý cấp trung đều im một lúc, vì ai cũng từng thấy một bộ chỉ số đánh giá sếp mà chính sếp cũng không tin.

Tôi không có công thức thần kỳ nào. Nhưng sau nhiều năm ngồi cùng các phòng nhân sự dựng hệ thống đánh giá, tôi thấy cách làm ổn định hơn cả là dùng KPI và OKR cho hai việc khác nhau, rồi thêm một lớp nữa cho những thứ con số không bắt được.

KPI là đồng hồ trên táp-lô, OKR là điểm đến trên bản đồ

Cách ví này tôi dùng gần như lớp nào cũng có. Lái xe, bạn cần nhìn đồng hồ xăng, nhiệt độ máy, tốc độ. Mấy kim đó không nói bạn đi đâu, chúng chỉ nói xe còn chạy ổn không. Đó là KPI (Key Performance Indicator, chỉ số đo hiệu suất chính): doanh thu tháng, tỷ lệ giao hàng đúng hạn, số khiếu nại, chi phí trên doanh thu. Theo dõi đều, gắn với thưởng, kỳ vọng đạt đủ.

Còn bản đồ thì cho bạn biết quý này xe phải tới đâu. Đó là OKR (Objectives and Key Results, mục tiêu và các kết quả then chốt). Phương pháp này xuất phát từ Intel thời Andy Grove, sau đó John Doerr mang sang Google và viết lại trong cuốn “Measure What Matters”. Một OKR gồm một mục tiêu nói bằng chữ, đủ sức kéo người ta, và ba tới năm kết quả đo được, thường đặt theo quý. Tinh thần của nó là đặt cao: Google từng chia sẻ rằng đạt khoảng 60–70% một OKR tham vọng đã là tốt. Và vì đặt cao nên nó thường không được nối thẳng vào lương thưởng.

Nhìn bảng thì thấy hai thứ không đánh nhau. Một chiếc xe cần cả đồng hồ lẫn bản đồ.

Với KPI, nếu doanh nghiệp muốn có khung để khỏi chỉ nhìn tài chính, tôi hay giới thiệu Balanced Scorecard (thẻ điểm cân bằng) của Robert Kaplan và David Norton, chia chỉ số theo bốn góc: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Không cần áp nguyên khối, chỉ cần mượn bốn góc đó để soát xem bộ KPI của mình có bị lệch hẳn về một phía không.

Đánh giá người quản lý khó hơn đánh giá nhân viên nhiều

Lý do đơn giản: kết quả của người quản lý hiện ra qua kết quả của đội. Rất khó tách phần nào là công của họ. Một trưởng phòng có thể vượt doanh số chỉ vì thị trường quý đó thuận. Một người khác hụt chỉ tiêu dù đã dựng được đội vững nhất công ty. Nhìn một con số, doanh nghiệp dễ thưởng nhầm người gặp may và bỏ quên người đang làm móng.

Thêm nữa, nhiều thứ người quản lý tạo ra có độ trễ dài: một nhân viên được kèm hai năm rồi lên trưởng nhóm, một quy trình được sửa để năm sau giảm hẳn lỗi. Trong một quý, mấy thứ đó gần như vô hình. Trước khi thiết kế chỉ số cho từng cấp, nên hiểu cấp đó thực sự làm gì. Nếu cần một khung tham chiếu, bạn có thể đọc phần kiến thức nền về nghề quản lý điều hành mà tôi viết riêng cho chuyện này.

Tôi chia đánh giá một trưởng phòng thành ba lớp

Lớp KPI: giữ cho xe không chết máy

Lớp này có hai nhóm. Nhóm kết quả đội: doanh thu, chi phí, chất lượng hay tiến độ của mảng phòng phụ trách. Nhóm con người: tỷ lệ nghỉ việc, mức gắn kết qua khảo sát nội bộ, số người được đào tạo hoặc đề bạt trong năm. Nhóm thứ hai hay bị bỏ, và đó là lý do nhiều phòng chạy số rất đẹp cho tới ngày ba người giỏi nhất cùng nộp đơn.

Mỗi KPI nên qua được phép thử SMART (cụ thể, đo được, khả thi, liên quan, có thời hạn). Và đừng nhiều. Năm chỉ số ai cũng nhớ có ích hơn hai mươi chỉ số nằm trong file Excel không ai mở.

Lớp OKR: kéo đội làm một việc mới

Mỗi quý, người quản lý cam kết dẫn một hai sáng kiến thay đổi, viết thành OKR. Ví dụ mục tiêu “khách hàng doanh nghiệp không còn phải gọi hai lần mới được xử lý”, kèm vài kết quả then chốt đo được. Tôi khuyên mỗi người không ôm quá ba mục tiêu trong một quý. Ôm nhiều hơn thì cái nào cũng dở dang.

Lớp năng lực lãnh đạo: thứ con số không đo được

Ở lớp này nhiều công ty dùng phản hồi 360 độ (lấy nhận xét từ cấp trên, đồng cấp và cấp dưới). Nó không thay được KPI, mà bổ sung góc nhìn về cách người quản lý làm việc với người khác. Kèm mỗi con số một đoạn nhận xét bằng chữ cũng là cách để buổi đánh giá có chiều sâu.

Tỷ trọng ba lớp tùy ngành. Có điều phải công bố từ đầu kỳ, để người quản lý biết mình đang được chấm theo luật nào.

Hai cái sai làm hỏng cả hệ thống

Cái sai thứ nhất là dồn toàn bộ thưởng của quản lý vào một KPI doanh số. Kết quả dễ đoán: người ta hy sinh chất lượng, vắt sức đội, quý sau trả giá. Cái sai thứ hai ngược lại, đem OKR ra tính lương. Ngay khi làm vậy, ai cũng đặt mục tiêu vừa tầm cho an toàn, và OKR mất luôn cái lý do tồn tại của nó.

Ngoài ra còn kiểu triển khai rầm rộ rồi bỏ dở sau hai quý, thường vì quá nhiều chỉ số và buổi rà soát biến thành buổi xử tội. Tôi hay khuyên làm nhỏ: thử ở một hai phòng trước. Rà soát OKR giữa quý ngắn gọn, xoay quanh câu “đội đang vướng gì, cần gì”. Công cụ thì không cần cầu kỳ. Google Sheets hay Microsoft Power BI là đủ cho phần lớn công ty vừa và nhỏ, và nên để chính người quản lý cùng ngồi xây chỉ số của mình, vì họ hiểu phòng mình hơn ai.

Mấy từ trong nghề, cho ai mới đọc: check-in là buổi rà soát ngắn tiến độ OKR, thường hai tuần hoặc một tháng một lần. Stretch goal là mục tiêu đặt cao hơn sức hiện tại một bậc, đạt được phần lớn là đã tốt. Lagging indicator là chỉ số chỉ biết sau khi chuyện đã xảy ra, như doanh thu quý, còn leading indicator là chỉ số báo trước, như số cuộc gặp khách mới trong tuần.

Bài của Lâm Quốc Việt.