Từ nhân viên lên quản lý cần chuẩn bị gì khi chưa có quyết định bổ nhiệm

Mỗi lần có học viên khoe vừa được sếp “nhắm” cho ghế trưởng nhóm, tôi hỏi lại một câu: một ngày em đang dành bao nhiêu giờ để tự tay làm việc của mình? Câu trả lời thường là gần hết ngày. Đó là thứ sắp thay đổi đầu tiên, và cũng là thứ ít ai tập trước.

Tôi hay ví chuyện này với người thợ đứng máy giỏi được đưa lên làm tổ trưởng. Tay nghề vẫn còn nguyên, nhưng từ nay cái máy của anh không còn là việc chính. Việc chính là sáu cái máy khác chạy đều, sáu người khác vào đúng ca, đủ vật tư. Ai không chuẩn bị cho cú chuyển đó thường rơi vào cảnh vừa đứng máy vừa chạy đi chạy lại, cuối tháng mệt rã mà tổ vẫn trễ đơn.

Câu từ nhân viên lên quản lý cần chuẩn bị gì được hỏi tôi nhiều đến mức tôi có sẵn bốn việc để giao cho học viên. Không việc nào cần đợi tới ngày có quyết định.

Thước đo của bạn đổi trước cả chức danh

Khi còn là chuyên viên, bạn được khen vì sản phẩm của chính mình: bản báo cáo sạch, hợp đồng chốt nhanh, đoạn code ít lỗi. Lên làm quản lý, sản phẩm đó không còn được tính nhiều nữa. Thành tích của bạn từ nay hiện ra qua thành tích của người khác, và điều này nghe thì dễ nhưng làm thì khó chịu lắm.

Giới đào tạo gọi nhóm người này là first-time manager (người lần đầu làm quản lý). Cái khó của họ không nằm ở năng lực. Nó nằm ở phản xạ. Thấy cấp dưới làm chậm, tay đã muốn giành lấy bàn phím. Thấy bản nháp chưa ưng, lại muốn sửa luôn cho xong. Mỗi lần như vậy đội mất một cơ hội học, còn bạn thêm một việc không phải của mình.

Tôi thường bảo học viên kẻ một tờ giấy so sánh hai kiểu ngày làm việc, rồi tự đánh dấu xem mình đang nghiêng về bên nào.

Nếu ba trong bốn dòng bạn vẫn nghiêng về cột giữa, cũng đừng lo. Ai cũng bắt đầu từ đó. Chỉ là bạn biết mình cần tập gì.

Tập dẫn người khi chưa ai gọi mình là sếp

Học bơi thì phải xuống nước. Kỹ năng con người cũng vậy, đọc sách chỉ giúp bạn biết mình đang sai ở đâu sau khi đã sai. Cách tôi hay khuyên là xin những vai dẫn dắt nhỏ ngay khi còn là nhân viên: kèm một bạn mới vào phòng trong tháng đầu, phụ trách một dự án ba bốn người, hoặc đứng ra điều phối buổi họp tuần thay trưởng phòng một lần.

Trong lúc kèm người, bạn sẽ đụng ngay bài khó nhất là góp ý. Tôi dạy học viên dùng khung SBI (Situation – Behavior – Impact, tức tình huống, hành vi, tác động) do Center for Creative Leadership phát triển. Thay vì nói “em làm ẩu quá”, bạn nói “trong bản báo giá gửi khách sáng thứ Ba, em để sai đơn vị tính ở hai dòng, khách gọi lại hỏi và mình mất nửa ngày giải thích”. Câu thứ hai dài hơn, nhưng người nghe biết phải sửa gì, và không ai thấy bị xúc phạm.

Giao việc cũng cần tập. Một lệnh giao việc tử tế có ít nhất bốn phần: kết quả mong muốn, hạn chót, nguồn lực có sẵn, và người nhận được tự quyết tới đâu. Thiếu phần cuối, bạn sẽ bị hỏi lại từng chút một rồi tự kết luận là cấp dưới “không chủ động”.

Học đủ phần quy chế để không bị bất ngờ

Đây là phần học viên hay bỏ qua vì thấy khô. Nhưng tôi đã thấy không ít trưởng nhóm mới lúng túng chỉ vì một nhân viên hỏi chuyện nghỉ phép năm, hay vì không biết quy trình nhắc nhở bằng văn bản của công ty mình gồm những bước nào.

Bạn không cần thành chuyên viên nhân sự. Nhưng nên đọc kỹ ba thứ: quy chế đánh giá và khen thưởng của công ty, nội quy lao động, và những phần cơ bản trong Bộ luật Lao động về thời giờ làm việc, làm thêm giờ, kỷ luật lao động. Thêm một công cụ nhỏ nữa là ma trận RACI (bảng ghi ai làm, ai chịu trách nhiệm cuối, ai được hỏi ý, ai chỉ cần được báo), rất tiện khi dự án có người của nhiều phòng.

Nếu muốn biết ghế trưởng nhóm nằm ở đâu trên con đường dài hơn, từ trưởng phòng tới quản lý cấp trung rồi giám đốc khối, bạn có thể đọc bài tôi viết về các hướng đi trong nghề quản lý điều hành trước khi lên kế hoạch học cho mình.

Về phần mềm, công ty dùng gì thì học cái đó cho thạo: Trello, Asana, Microsoft Planner hay chỉ một file Google Sheets cũng được. Cái cần là bạn nhìn được khối lượng việc của cả đội trên một màn hình, chứ không phải nhớ trong đầu.

Nói chuyện với sếp từ sớm, đừng ngồi chờ được chọn

Nhiều người giỏi im lặng làm việc và mong cấp trên tự nhận ra. Đôi khi có, nhưng thường là không. Tôi khuyên học viên nói thẳng với quản lý trực tiếp rằng mình muốn thử vai trò dẫn dắt, rồi hỏi luôn: anh chị thấy em còn thiếu gì?

Câu trả lời đó là đề cương học của bạn cho 6–12 tháng tới. Ba tháng đầu, xin một vai dẫn dắt nhỏ. Mấy tháng giữa, kèm một người mới và ghi lại sau mỗi buổi kèm mình học được gì. Về sau, tìm một mentor (người cố vấn) đã từng làm quản lý, có thể là ở phòng khác, để có chỗ hỏi những chuyện không tiện hỏi sếp mình. Lịch này co giãn theo công ty, nhưng tinh thần là học qua việc thật nhiều hơn học qua lớp.

Mấy câu học viên hay hỏi lại tôi

Chưa thấy mình sẵn sàng thì có nên nhận không?

Theo tôi thì nên nhận, nếu công ty cho bạn thời gian và có người hỗ trợ. Không ai thấy mình sẵn sàng hoàn toàn cả. Có điều hãy nói rõ với cấp trên mình còn yếu ở đâu, để cùng lên kế hoạch kèm cặp ngay từ đầu.

Hôm qua còn ngang hàng, hôm nay quản lý họ thì nói gì?

Gặp riêng từng người trong tuần đầu. Thừa nhận là quan hệ đã khác, rồi hỏi họ muốn làm việc với bạn theo cách nào. Sau đó thì giữ công bằng và nhất quán, vì người ta tha thứ cho sếp mới vụng về dễ hơn là sếp mới thiên vị.

Có cần học MBA trước không?

Không bắt buộc. Ở cấp trưởng nhóm, kinh nghiệm dẫn người thật cộng vài khóa ngắn hạn thường giúp ích nhiều hơn. MBA có giá trị hơn khi bạn đã quản lý vài năm và muốn hiểu thêm phần tài chính, chiến lược.

Bài của Lâm Quốc Việt.